Sébastien Bazin

Président du groupe AccorHotels

« à la conquête de nouveaux territoires »

18 juin 2015

COMPTE RENDU

Par Philippe Pestanes, Associé philippe.pestanes@kurtsalmon.com

et Estelle Ayer, Senior Consultante estelle.ayer@kurtsalmon.com


Le 18 juin 2015, le Club Les Echos en partenariat avec Kurt Salmon recevait le Président du groupe AccorHotels, Sébastien Bazin, autour du thème : « à la conquête de nouveaux territoires ».


Sébastien Bazin en trois dates clefs


1997 : Sébastien Bazin intègre les fonds de Private Equity Colony Capital, qui vient d’être fondé en Europe. Il accompagne les groupes dans leur transformation et notamment le groupe Accor, dont il intègre le Conseil d’Administration en 2005.

2006 : Colony Capital investit dans le club de football PSG et offre une nouvelle visibilité à Sébastien Bazin en le nommant président de 2009 à 2011.

2013 : Sébastien Bazin quitte les fonds Colony Capital pour prendre la tête du groupe industriel hôtelier Accor.


Sa vision et son arrivée à la tête du groupe Accor


Lorsqu’il prend la direction d’Accor en 2013, siégeant déjà au Conseil d’Administration, Sébastien Bazin connaît le groupe sans être pour autant préparé à occuper une telle fonction. Il passe d’un fond de 60 collaborateurs à un groupe de 180 000 collaborateurs. Il dispose toutefois de la conviction profonde que ce groupe qu’il connait bien en tant qu’administrateur a un fort potentiel et qu’il doit y apporter une partie de son empreinte.

Pourtant, sa nomination a été une surprise pour tous et son arrivée au sein du groupe est mal vécue par la majeure partie des collaborateurs qui lui réserve un accueil hostile. Conscient de la nécessité d’expliquer sa vision, il organise une assemblée regroupant les 2000 personnes du siège. Selon lui, les clefs du navire lui ont été confiées et il se retrouve en tant que « commandant » face à un choix, soit :

  • le navire qu’il commande est une péniche et dans ce cas son rôle est de l’amarrer très solidement aux berges de la Seine, ce qui ne nécessitera pas l’implication de tous les collaborateurs,
  • le navire est un porte-avion, auquel cas il vogue sur les océans et le rôle du commandant est de donner du fuel, une direction et une vitesse. Le porte-avion est une base vide dans laquelle chacune des 2000 personnes présentes aura un rôle à jouer.

Sébastien Bazin souhaite faire ce choix avec l’ensemble des collaborateurs et il se donne trois mois pour cela. Pendant ces trois mois, le nouveau dirigeant prend plusieurs engagements : prendre du temps avant de décider, ne rien communiquer sur cette démarche et écouter les collaborateurs pour essayer de comprendre le groupe de l’intérieur. De septembre à novembre 2013, il voyage dans les 40 pays où est présent le groupe et partage les trois repas quotidiens avec des collaborateurs internes. Ces derniers sont de tous âges et de toutes catégories socioprofessionnelles. Les cadres locaux ne sont pas conviés. Une seule règle, tous doivent parler librement.

Il aura, en trois mois, rencontré 2800 collaborateurs du groupe.


Son constat et ses actions


De ces rencontres, il établit un constat en quatre points :

  1. Les collaborateurs ignoraient la direction prise par le groupe. Ils n’ont aucun repère ou vision sur le projet du groupe.
  2. Les collaborateurs ont le sentiment de n’être ni connus ni reconnus par le groupe malgré leur forte implication et leur investissement personnel. Ils ont besoin d’un avenir personnel au sein de leur entreprise.
  3. Le groupe est perçu comme trop « franco-français », tout est centralisé à Paris.  Les processus sont lents et opaques et les décisions prises mauvaises.
  4. Les collaborateurs ont un grand attachement aux marques du groupe et leur fidélité à l’entreprise est importante.

Fort de ces constats, Sébastien Bazin adapte 40% du plan qu’il avait initialement transmis aux administrateurs. Il transforme la pyramide de manière à décentraliser et redonner le pouvoir au local. Il décide entre fin novembre et décembre 2013 de se séparer de 10 personnes du comité exécutif sur 11 et « 35 barons sur 40 sont partis », précise le nouveau dirigeant. Il les remplace par des collaborateurs de grande qualité qui ont 5 à 15 ans d’ancienneté dans le groupe, sont âgées de 35 à 45 ans et ne sont pas Français pour la plupart.


La révolution digitale dans le secteur hôtelier


Sébastien Bazin est conscient du poids de la révolution digitale qui a bouleversé le secteur hôtelier. Elle s’est manifestée par le développement de nouveaux acteurs digitaux dont les plus représentatifs sont Booking, TripAdvisor et Airbnb. Ces entreprises bouleversent le jeu concurrentiel et introduisent des business models disruptifs. Sébastien Bazin les rassemble sous l’expression « BATA », y incluant ainsi AccorHotels. Ces entreprises sont, selon lui, le fruit de trois vagues successives :

  1. Une première vague en 2003, « celle des innovateurs », les agences en ligne. Elles ont innové sur la technologie du métier d’agence existant en ajoutant une efficacité et une ergonomie accélérée pour faciliter le lien avec le client. Il s’agit de Booking et Expedia.
  2. Une deuxième vague, marquée par l’apparition des comparateurs de prix ou metasearch, tels que Kayak et Trivago. Ils agrègent les informations et donnent une fluidité dans le choix et la sélection pour le client.
  3. Une troisième vague, dès 2012, qui marque l’apparition d’une nouvelle économie collaborative avec des acteurs tels qu’Airbnb. Pour Sébastien Bazin, ces disrupteurs sont un plus grand challenge car « ils veulent détruire l’industrie ancienne, traditionnelle ».

Le dirigeant conclut sur ce point : il y aura d’autres vagues. Elles sont difficiles à prévoir dans le temps et dans leurs impacts.


A la conquête de nouveaux territoires numériques


Pour Sébastien Bazin, le digital ne doit plus être considéré comme une menace, mais comme une opportunité. Il fait partie intégrante de la stratégie d’AccorHotels et est porté également en interne. L’arrivée de Vivek Badrinath, ancien directeur Innovation d’Orange, au comité exécutif du groupe hôtelier marque cette nouvelle orientation vers le digital. Elle se concrétise par l’acquisition de deux startups françaises, la plateforme Fastbooking et l’application Wipolo. L’objectif, selon Sébastien Bazin, n’est pas un affrontement direct avec Booking mais de proposer un positionnement différenciant « par un hôtelier, pour les hôteliers ». La valeur ajoutée du site de référencement est de proposer aux internautes 10 000 hôteliers indépendants présélectionnés afin d’offrir un choix certes réduit mais de meilleure qualité. Seules deux pages d’offres d’hôtels sont proposées aux internautes et ce, dans les 328 villes du monde qui représentent 80% des destinations. 

Cette nouvelle conquête passe en interne par l’intégration de l’expertise digitale et le recrutement d’une centaine de collaborateurs spécialistes du sujet. « Je cherche le talent humain pour réussir » justifie Sébastien Bazin.


A la conquête de nouvelles activités : la restauration


Le rachat de MamaShelter marque la volonté du groupe de repenser les concepts d’hôtellerie et de renforcer son positionnement dans la restauration. « La restauration est devenue une de nos priorités », déclare Sébastien Bazin. Grâce au digital, les clients s’informent sur les lieux de restauration disponibles à l’extérieur de l’hôtel, ce qui représente une perte de valeur pour le groupe hôtelier. Pendant 50 ans, 80% des clients de l’hôtel prenaient le petit déjeuner et 70% le dîner. Depuis 5 ans, 70% prennent le petit déjeuner et seulement 20% le dîner. Les clients de l’hôtellerie souhaitent bénéficier d’une expérience gastronomique locale. Les espaces et concepts de restauration des hôtels sont à repenser complètement. « L’espace doit devenir un espace tourné vers l’extérieur ». La particularité de MamaShelter évoquée par Sébastien Bazin est notamment la ressemblance du personnel avec les clients, « ils sont tatoués, percés et mal rasés », et le fait que 80% des clients du restaurant ne sont pas des clients de l’hôtel.

L’avenir du groupe passe par le client

Pour survivre dans ce nouvel environnement, le groupe AccorHotels doit placer le client au cœur de ses objectifs. Il ne s’agit plus de se limiter au métier d’hébergeur mais « le métier de demain est d’avoir une relation avec le client bien avant qu’il soit dans l’hôtel et bien après qu’il en soit parti », précise Sébastien Bazin. Le groupe s’attache à analyser le parcours client, résumé en sept étapes principales :

  1. Le client rêve en naviguant sur les sites de voyages en ligne.
  2. Le client sélectionne une géographie, un hôtel.
  3. Le client enregistrer le voyage.
  4. Le client prépare le voyage, centralise les confirmations.
  5. Le client séjourne.
  6. Le client partage l’expérience de son voyage.
  7. Le client retourne un jour en voyage et c’est là qu’interviennent les programmes de fidélité.

AccorHotels n’était présent que sur trois étapes, or « il doit être présent sur les autres pour devenir un compagnon de voyage ». 

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