Georges PLASSAT

Président-Directeur Général du groupe Carrefour

« Simplifier dans un monde complexe »

20 novembre 2014

COMPTE RENDU

Le 20 novembre 2014, le Club Les Echos en partenariat avec Kurt Salmon recevait Georges Plassat, Président-Directeur Général du groupe Carrefour autour du thème : « Simplifier dans un monde complexe ».


Diplômé de l’Ecole hôtelière de Lausanne et de l’Advanced Management Program de l’Université Cornell aux Etats-Unis, Georges Plassat est souvent qualifié de « véritable épicier » du fait de sa connaissance approfondie de l’industrie de la distribution. Il rejoint le groupe Casino en 1982 en qualité de Directeur du Marketing de Casino Restauration après 7 années passées dans les groupes Hilton et Eurest. Il restera chez Casino jusqu’en 1997 où il occupe différentes fonctions jusqu’à devenir Directeur Général de Casino France puis Président du Directoire de Casino. Après un premier passage dans le Groupe Carrefour de 1997 à 2000 en tant qu’Administrateur délégué de Carrefour Espagne, il rejoint le Groupe Vivarte où il sera successivement Président du Directoire puis Président Directeur Général et mettra le groupe sur le chemin de la diversification des activités.

C’est en 2012 qu’il revient dans le Groupe Carrefour dont il prend les rênes en tant que Président Directeur Général. A son arrivée il trouve un groupe « presque en crise ».

La taille du Groupe - 360 000 employés, 10 000 magasins à travers le monde - et son modèle multiformat et cross canal, impliquent nécessairement une certaine complexité. C’est à cette complexité que Georges Plassat a décidé de se consacrer dès les premières heures de sa prise de fonction.

 

 « L’asymétrie de l’information et la complexité de l’état engendrent la complexité des entreprises »


En préambule Georges Plassat est revenu sur le besoin « vital » de simplifier, que ce soit au niveau de la société, des entreprises en général et chez Carrefour en particulier, et sur les causes de la complexité des entreprises.

De son point de vue, la complexité des entreprises résulte de 3 facteurs principaux :

1.      L’asymétrie de l’information, notion chère au récent prix Nobel d’Economie Jean Tirole, entre une entreprise et ses partenaires : quand une entreprise n’arrive plus à comprendre ce qu’il se passe chez ses partenaires, elle tend vers plus de régulation et vers la mise en place de processus, méthodes et technologies inutiles.

2.      Les processus, les systèmes de contrôle et la réglementation de l’administration provoquent par « effet miroir » une réponse et une adaptation des entreprises françaises ; une illustration en étant le code du travail.

3.      L’incapacité des entreprises à expliquer clairement leur business model et à fédérer leurs employés autour de leurs objectifs, ce qui génère un cercle non vertueux, chacun mettant en place des processus et systèmes de contrôle qui intègrent et pérennisent la complexité.

 

 

 « Complexifier ne rend pas plus intelligent et la simplicité n’est pas du simplisme »


Georges Plassat a rappelé les principaux écueils liés à la complexité autour des impacts humains et de l’incapacité des entreprises à prendre des décisions.

Face à trop de complexité, les équipes perdent la compréhension de l’objectif et du business modèle de l’entreprise et en conséquence de ce qu’elles font, et peuvent évoluer vers un sentiment d’inutilité. Les managers, eux, perdent la compréhension de ce que font les équipes et donc leur faculté de délégation et leur pouvoir social.

Cette perte de sens et de contrôle se traduit par une dissolution des responsabilités et une dispersion des informations qui, in fine, rendent les entreprises inaptes à piloter et à décider.

 

« Nous sommes avant tout dans un business d’humains »


Le credo de Georges Plassat est simple : la simplicité comme moteur de l’activité quotidienne de chaque employé, et une intégration renforcée sur la chaîne de valeur, afin de revenir à plus de souplesse et de pragmatisme dans la prise de décision et l’action.

Cela doit s’appliquer concrètement, en redonnant du pouvoir aux responsables afin qu’ils retrouvent le goût d’entreprendre, mais aussi en réduisant les organes de régulation au travers d’une lecture simplifiée des résultats et des indicateurs de pilotage.



« 10 000 indicateurs c’est strictement ingérable et c’est inutile »


A la question de savoir quelle a été la première action qu’il a prise à son arrivée chez Carrefour, Georges Plassat répond que cela a été de mettre de côté les personnes sources de complexité puis de réduire les organes de contrôle en donnant le chiffre de 10 000 indicateurs en place chez Carrefour pour piloter l’activité, rendant leur exploitation ingérable, indigeste et inutile.

Ce mode de pilotage est le résultat de processus trop complexes. Ces processus engendrent une charge de gestion pour les équipes qui ont perdu le sens et l’intérêt de leurs activités, et ralentissent la prise de décision et la mise en œuvre d’actions pragmatiques.

Le plan de simplification de Carrefour est aujourd’hui engagé et passe par deux chantiers phares :

  • Une dynamique de décentralisation afin de redonner du pouvoir aux magasins

Carrefour est une entreprise globale soumise à des tendances « multi-locales » : le client est local, ses attentes sont locales et la concurrence est locale. La volonté de Carrefour est de redonner la capacité aux directeurs de magasin de prendre leurs propres décisions.

C’est d’ailleurs à cette fin que tous les patrons d’Hypers devraient disposer d’ici à fin 2015 d’une tablette leur permettant d’accéder à leurs indicateurs de pilotage simplifiés.

Cette dynamique de décentralisation sera mesurée et encadrée. En effet, l’unicité de la marque doit être assurée et les adaptations locales ne doivent pas venir à l’encontre de gains faits en centrale comme sur la massification des volumes par exemple au travers d’assortiments majoritairement communs.

  • Une organisation plus agile avec une réduction des échelons intermédiaires

Dans le contexte actuel qui voit l’arrivée de nouveaux concurrents de petite taille et dont l’agilité est forte, il est primordial de retrouver une capacité de réactivité qui passera par une simplification des organisations et par le développement individuel des collaborateurs.

 

« Carrefour est de retour sur le marché »


Ces deux chantiers qui ont pour vocation de redonner du sens et de la responsabilité à chaque employé commencent à porter leurs fruits et à induire une réaction chez les concurrents du point de vue de Georges Plassat. Il prend pour exemple l’alliance de Casino et Intermarché d’un côté et Système U et Auchan de l’autre dans la mise en place de centrales d’achats communes. Ce type de regroupement n’est pas nouveau et a pour unique but de donner à ces concurrents une puissance de négociation équivalente à celle de Carrefour.

Sur le multicanal et face à des pure players comme Amazon, Georges Plassat croit à la force des distributeurs physiques et à la valeur ajoutée du réseau de magasin dans le parcours client. Sur l’e-commerce alimentaire, Carrefour a fait le choix du modèle des Drives adossés à un magasin afin de jouer la complémentarité entre les canaux, c’est-à-dire que les clients du Drive puissent aussi entrer en magasin afin de compléter leurs achats.

Mais quel est le but poursuivi par Georges Plassat au final ? Très concrètement être capable de répondre aux attentes premières des clients en magasin. Redevenir un « épicier simple » en somme, avec des réponses simples à des attentes concrètes et basiques, telles que des rayons propres et clairs, ou des places de parking bien identifiées.


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